Les 3 étapes clés vers un management bienveillant

GAËL CHATELAIN / consultant en management/organisation et auteur Le 14/09 à 13:18. Site  les Echos.fr 

Merci à ma cousine Sylvie de m'avoir transmis cet article si pertinent...

LE CERCLE/CONSEIL - Pour se mettre au management bienveillant, il ne suffit pas d'établir une simple charte d'entreprise et en attendre les premiers effets. Trois facteurs clés existent pour qu'une telle politique soit efficace. Les voici. 

La bienveillance dans le management est une tendance. Tout le monde en parle, beaucoup l’appelle de leurs voeux, mais au final, peu d’entreprises se lancent véritablement dans une démarche globale. Une mesurette par-ci, une charte par là, mais, du point de vue des collaborateurs, rien ne change en profondeur. Pourquoi ? Parce que comme en beaucoup de choses, il ne suffit pas de déclarer vouloir un management bienveillant pour que celui-ci se mette en place. Pour ce faire, voici trois étapes assez simples qui me semblent essentielles et surtout… efficaces.

1. Le mouvement doit venir d'en haut

Certes, chaque manager, à son niveau, peut agir, changer son mode de management. Mais il est certain que si le mouvement ne vient du sommet de la hiérarchie de l’entreprise, ceux qui agiront ainsi passeront au mieux pour de doux rêveurs, au pire pour des managers inefficaces mettant l’humain au-dessus de l’intérêt suprême de l’entreprise. 

Mettre en place une démarche bienveillante orientée vers le bien-être de l’individu ne peut non plus n’être qu’un projet porté par les RH. Malheureusement, la RH, à tort, est souvent considérée comme un outil « technique » plus qu'une source de motivation et de culture d'entreprise. 

Y compris dans des entreprises ayant des modes de management non pyramidaux, là où une démarche vers un management bienveillant orienté vers le bien-être des salariés fonctionne, c’est là où le président l’a décidé, affirmé et présenté un projet comme étant un projet d’entreprise à son comité de direction. 

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Comment pensez-vous que cela puisse fonctionner si, en tant que consultant, la présidence demande de modifier les comportements dans l’entreprise, mais que les managers du comité exécutif ne doivent en aucun cas être interrogés ou impliqués (histoire vraie) ? Comme le disait ma grand-mère,  « charité bien ordonnée commence par soi-même ». 

Le problème central de cela est qu’en temps de crise, mettre en place une telle politique apparaît pour un grand nombre de dirigeants comme un luxe qu’ils ne peuvent pas se permettre. Penser au bien-être des collaborateurs alors que l’entreprise ne va pas bien, quelle idée saugrenue ! Penser cela, c’est imaginer que l’entreprise existe au-delà de sa réalité humaine. 

Or, surtout en temps de crise, ne pas avoir des collaborateurs impliqués, avoir un absentéisme et un « turn-over » élevé ne peut qu’aggraver la situation. C’est pourquoi, après une analyse de l’entreprise faite par l’interne ou l’externe, c’est à la direction générale d’impulser le mouvement et de remettre l’entreprise dans une perspective positive plutôt qu’anxiogène. 

2. Une démarche tournée vers l'individu

Autant une politique salariale se doit d’être globale et cohérente, autant, avoir une démarche pour imposer la bienveillance dans le management se doit d’être radicalement tournée vers l’individu. Être bienveillant dans son management, c’est notamment être empathique, s’adapter à chacun et que chacun se sente reconnu comme unique. 

En France, ces derniers temps, le conformisme global est tout sauf bienveillant. La laïcité qui nous est présentée, à raison, comme valeur fondamentale de la République est en train d’être détournée pour nier la spécificité de chacun. Il en va de même en entreprise. Certes, les règles communes sont absolument fondamentales, en entreprise comme dans la société, cependant, il ne faut pas confondre règles communes et conformisme absolu qui nient l’individu et ses aspirations. La conséquence si aucun intérêt n’est accordé à cela : plus aucune créativité ni implication. Le mouton de Panurge n’a jamais fait preuve d’un dynamisme incroyable si ce n’est pour tomber du haut de sa falaise. 

3. Comprendre que la vie personnelle importe autant que la vie professionnelle

Le paradigme à changer de façon la plus urgente et qui paradoxalement est le plus complexe à traiter : remettre la vie personnelle à sa juste place. Ceux qui ont plus de 40 ans aujourd’hui ont le plus de mal pour cela. Élevés par des parents pour qui l’entreprise était un endroit finalement assez agréable, surtout pour ceux ayant connu les 30 glorieuses, mais surtout, étant une génération qui a eu une carrière quasiment exclusivement faite pendant la crise et ayant une relation de « crainte » vis-à-vis de l’entreprise… avoir une approche autour de l’équilibre perso/pro n’est pas simple. 

Les générations Y et Z sont beaucoup cyniques vis-à-vis de l’entreprise et sont en demande d’une véritable équipe pro/perso. Le plus intéressant avec ces deux générations c’est que si l’entreprise ne s’adapte pas à leurs aspirations… ils changent d’entreprise. Ils ont compris depuis longtemps, en observant leurs parents et leur vie professionnelle, que l’entreprise n’est pas nécessairement un endroit sympathique et qu’il est donc fondamental de bien choisir celle à qui ils vont accorder du temps. 

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Malheureusement, à ce jour, un grand nombre de patrons considèrent toujours que ces problématiques sont contre-productives en ces temps de crise. Le temps accordé à sa vie personnelle est un temps non productif. Lorsque l’on sait que  3 millions de Français sont, vont être, en burn-out, il faudrait peut-être se pencher très sérieusement sur la question. 

Bien entendu, les mutations nécessaires en entreprise sont nombreuses à mettre en place et nous ne sommes qu’au début d’une transformation radicale de notre rapport au travail et à l’entreprise. Il n’est clairement plus possible d’envisager cette dernière comme le faisaient nos parents et nos grands-parents. Cela semble évident. Et pourtant, si cela est vrai, l’entreprise elle-même ne peut, elle non pus, envisager ses salariés comme elle le faisait au siècle dernier. La relation salarié/entreprise se doit d’être équilibrée pour être productive… bref : action ! 

Gaël Chatelain est consultant en management/organisation et auteur.

Allez, au plaisir de vous lire... Enjoy !